Kategorie: Wirtschaft

18.03.2008
Rede von Dr. Michael Ganal, Bilanzpressekonferenz
 

- Es gilt das gesprochene Wort -

Rede von
Dr. Michael Ganal,
Mitglied des Vorstands der BMW AG, Finanzen
Bilanzpressekonferenz
München, 18. März 2008

Sehr geehrte Damen und Herren,

in den nächsten 40 Minuten möchte ich auf folgende drei Themenblöcke eingehen:

1. Den Jahresabschluss 2007 – vor allem die wesentlichen Einflussfaktoren auf das Ergebnis.
2. Unseren Ausblick auf das laufende Geschäftsjahr.
3. Den Status quo unseres Programms zur Steigerung der Profitabilität, das wir im Rahmen unserer strategischen Neuausrichtung aufgesetzt haben.

1. Geschäftsjahr 2007

1.1. Überblick

Zunächst zum Jahresabschluss 2007.

Wie Dr. Reithofer bereits erläutert hat, haben wir unsere Jahresziele erreicht – trotz anhaltend schwieriger Umfeldbedingungen:

• Wir haben den Konzernumsatz gesteigert, um 14,3% auf 56 Milliarden Euro – damit haben wir erstmals die 50 Milliarden-Marke durchbrochen. Währungsbereinigt ist der Umsatz sogar um 17,6% angestiegen.
• Wir haben ein Ergebnis vor Steuern in Höhe von 3,87 Milliarden Euro eingefahren. Absolut betrachtet entspricht das einem Rückgang von 251 Mio. Euro beziehungsweise minus 6,1 Prozent. Aber: Bereinigt um die Sondereffekte aus der Umtauschanleihe auf unsere Anteile an der Rolls-Royce plc. liegen wir wie angekündigt über Vorjahr – um 0,6%. 2006 hatten wir aus der Umtauschanleihe noch einen positiven Effekt von 372 Millionen verbucht. Auch 2007 hat sich aus der Wandlung der letzten verbliebenen Anteile wieder ein positiver Effekt ergeben – dieser ist mit 97 Millionen Euro aber deutlich geringer ausgefallen.
• Das Ergebnis vor Finanzergebnis – kurz EBIT – haben wir sogar um vier Prozent auf 4,2 Mrd. Euro steigern können.

Damit kann man festhalten:

• Wir haben unsere Prognose erfüllt.
• Wir haben unser Versprechen gehalten!
• Wir haben aber auch noch ein gutes Stück Weg vor uns, um unsere selbst gesteckten Renditeziele bis 2012 zu erreichen.

Soviel vorab als Überblick – bevor wir nun tiefer in die GuV und die Bilanz des Konzerns einsteigen, zunächst eine Zusammenfassung über die Entwicklung der drei operativen Geschäftsbereiche Automobile, Motorräder und Finanzdienstleistungen.

1.2. Zusammenfassung Segmente

Automobile

Zunächst zum Automobilgeschäft:

• Über die positive Absatzentwicklung haben wir bereits umfassend informiert.
• Auf Basis der hohen Kundennachfrage hat sich auch der Umsatz im Automobilgeschäft erhöht – um 12,7% auf 53,8 Milliarden Euro.
• Unter dem Strich konnten wir damit auch das operative Ergebnis steigern – das EBIT in diesem Geschäftsbereich lag mit 3,45 Milliarden Euro um 12,9% über dem Vorjahreswert.

Die wesentlichen Ergebniseffekte sehen Sie im angezeigten Chart:

• Den größten Gegenwind hatten wir erneut auf der Währungsseite, vor allem beim US-Dollar und beim japanischen Yen. Mit 517 Millionen Euro liegt die zusätzliche Belastung zwar unter dem Vorjahreswert von 666 Millionen Euro. Dennoch haben wir es hier unverändert mit einer massiven Größenordnung zu tun.
• Weiter gestiegen sind zudem die Belastungen aus höheren Rohstoffpreisen. In Summe hatten wir Zusatzkosten in Höhe von 288 Millionen Euro zu verkraften. Zum Vergleich: 2006 waren es 178 Millionen Euro.

Unter dem Strich hatten wir also Zusatzbelastungen in Höhe von 1,2 Milliarden Euro zu stemmen – das entspricht fast 40% des EBIT von 2006! Das ist starker Gegenwind – aber wir wären nicht die BMW Group, wenn wir den nicht auszugleichen wüssten:

• 1,4 Milliarden Euro haben wir vor allem durch höheres Volumen und Mixverbesserungen reingeholt.
• Weitere 351 Millionen Euro konnten wir über Effizienzsteigerungen realisieren.

Entsprechend ist es uns unter dem Strich gelungen, trotz der Mehrbelastungen die EBIT-Marge im Automobilgeschäft konstant bei 6,4% zu halten. Damit haben wir eine vor dem Hintergrund der oben genannten Herausforderungen stabile Rendite erreicht.

Im vierten Quartal haben wir wie erwartet eine starke operative Leistung erreicht. Diese resultierte zusammen mit Effizienz- und Kostenmaßnahmen in einer starken EBIT-Marge von 7,8% in Q4.

Damit zum Return on Capital Employed, kurz RoCE – also der Rendite auf das eingesetzte Kapital, die wir konsequent als interne Steuergröße einsetzen. Hier im Chart sehen Sie die grundsätzliche Systematik und die dahinter liegenden Steuergrößen – die Sie alle dem Geschäftsbericht entnehmen können.

Auf eine wesentliche Größe für die Kapitalrendite möchte ich noch etwas konkreter eingehen – den Kapitalumschlag:

• Dahinter steht der Umsatz in Relation zum Kapitaleinsatz – letzterer definiert als Differenz aus eingesetztem Vermögen und Abzugskapital.
• Das eingesetzte Kapital ist um 7,5% angestiegen – also unterproportional zum Umsatz, der um über 14% gewachsen ist. Entsprechend ist der Kapitalumschlag also angestiegen.

Die EBIT-Marge – als Relation von EBIT zum Umsatz – ist dagegen wie beschrieben konstant geblieben. Unter dem Strich ist der RoCE – als Produkt von EBIT-Marge und Kapitalumschlag – entsprechend angestiegen, von 21,7% auf 22,8%.

Motorräder

Damit zum Motorrad-Geschäft. Trotz des Absatzwachstums hatten wir hier aufgrund des veränderten Modellmix einen Umsatzrückgang von 2,9% auf 1,23 Milliarden Euro zu verzeichnen. Dennoch ist das EBIT um 6,7% auf 80 Mio. Euro angestiegen. Der entscheidende Hebel für diese Verbesserung waren anhaltende Effizienzverbesserungen – wie sie Dr. Diess erfolgreich auf den Weg gebracht hat. Das spiegelt sich auch in den entsprechenden Kennzahlen wieder:

• Die EBIT-Marge im Motorrad-Geschäft erhöhte sich von 5,9% im Vorjahr auf 6,5%.
• Der RoCE ist von 17,7% auf 18,2% gestiegen.

Finanzdienstleistungen

Nächster Punkt: Unser Finanzdienstleistungsgeschäft. Auch hier blicken wir auf ein erfolgreiches Jahr zurück:

• Das bilanzielle Geschäftsvolumen ist um 16,5% auf 51,3 Milliarden Euro angestiegen.
• Die Zahl der Leasing- und Finanzierungsverträge mit Kunden ist um 15,8% auf 2,63 Millionen gewachsen.
• Die Penetrationsrate hat sich um 2,3 Prozentpunkte auf 44,7% erhöht.
• Der Umsatz ist um ein Viertel auf knapp 14 Milliarden Euro angestiegen.
• Das EBIT konnten wir um 4,1% auf 717 Millionen Euro steigern.

Dass dieser Ergebnisanstieg unterproportional zum Umsatzwachstum ausgefallen ist, liegt vornehmlich in höheren Refinanzierungskosten begründet. Diese Entwicklung wiederum wurde von folgenden zwei Faktoren getrieben:

• Dem allgemein höheren Zinsniveau
• sowie der Vertrauenskrise auf den internationalen Kreditmärkten. Diese hat vor allem in den USA zu erhöhter Unsicherheit und damit zu höheren Kreditaufschlägen geführt.

Das wird im Ergebnis spürbar – und auch im Return on Assets, unserer Kernsteuergröße im Finanzdienstleistungs-Geschäft. Hier hatten wir einen leichten Rückgang von 1,4% auf 1,3% zu verbuchen.

Darüber hinaus wirkt sich die Entwicklung auf den Kreditmärkten auch auf die Bonität unserer US-Kunden aus. Zwar nicht direkt, da wir nicht im Subprime-Bereich tätig sind. Aber indirekt, da die Subprime-Krise den gesamten US-Immobilienmarkt beeinflusst. Hinzu kommt die generelle Abschwächung der US-Wirtschaft – die nicht ohne Auswirkungen auf Nachfrage und Konsumentenvertrauen bleibt. Dabei gilt: Grundsätzlich ist es ein Vorteil des Premiumsegments, dass unsere Kunden überwiegend über eine robuste Vermögens- und Einkommenssituation verfügen. Dennoch verzeichnen wir einen leichten Anstieg der Kreditausfälle im Finanzdienstleistungsgeschäft, vor allem getrieben durch die Entwicklung in den USA. Die Quote der Forderungsausfälle hat sich um 5 Basispunkte auf 0,46% erhöht. Darüber hinaus gehen die Preise im Gebrauchtwagengeschäft aufgrund der vorgenannten Gründe spürbar zurück – da die in diesem Bereich anzutreffenden Kunden stärker auf die allgemeine wirtschaftliche Abschwächung reagieren als der klassische Käufer eines Premium-Neuwagens. Momentan ist die Situation allerdings beherrschbar, unsere Risikovorsorge deckt die allgemein erwartete Entwicklung ab. Wir werden die Entwicklung aber weiterhin sehr sorgfältig beobachten und entsprechend reagieren.

Überleitungen

Abschließend zur Entwicklung unserer Geschäftsfelder nun noch einige Anmerkungen zu den so genannten Überleitungen. Darin enthalten sind Gesellschaften, die nicht den anderen drei Bereichen zugeordnet sind – sowie Konsolidierungen zwischen den Bereichen. Hier haben wir ein Vorsteuer-Ergebnis von minus 173 Millionen Euro zu verbuchen – im Vergleich zu plus 361 Millionen Euro im Vorjahr. Dieser drastische Umschwung hat zwei Gründe:

1. Die Abwicklung der Umtauschanleihe auf Aktien der Rolls-Royce plc. Diese hat 2006 noch deutlich positiv zu Buche geschlagen. 2007 ist dagegen dieser Einmaleffekt – wie eingangs beschrieben – deutlich kleiner ausgefallen.
2. Zudem gab es einige Marktwert-Veränderungen bei derivativen Finanzinstrumenten – zum Beispiel aufgrund von veränderten Währungsrelationen.

1.3. Zusammenfassung GuV

Meine Damen und Herren,

so viel zu den einzelnen Geschäftsfeldern. Im Folgenden kehren wir wieder zurück auf die Konzernebene – und hier zunächst zu den einzelnen Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung.

Bruttoergebnis vom Umsatz

Zunächst zu den Umsatzkosten. Diese sind um 16,4% gestiegen – und damit stärker als die Umsatzerlöse. Die Gründe dafür sind die genannten Effekte aus Währung, Rohstoffen und Refinanzierungskosten. Unter dem Strich ist das Bruttoergebnis um 7,5% angestiegen. Die Bruttomarge ist in Folge dessen leicht zurückgegangen – von 23,1% auf 21,8%.

Vertriebs- und Verwaltungskosten

Die Vertriebs- und Verwaltungskosten sind um 5,7% auf 5,25 Milliarden Euro gestiegen, als Folge der Ausweitung des Geschäftsvolumens. Dieser Anstieg ist allerdings unterproportional zum Umsatzwachstum verlaufen, da wir auch hier effizienter und fokussierter vorgegangen sind, vor allem in der Marketingkommunikation. Entsprechend verringerte sich der Umsatzanteil dieses Kostenblocks im vierten Jahr hintereinander – um 0,7 Prozentpunkte auf 9,4%.

F&E-Aufwendungen

Die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen sind um 14,8% auf 2,92 Milliarden Euro gestiegen. Darin enthalten sind Abschreibungen auf aktivierte Entwicklungskosten in Höhe von 1,1 Milliarden Euro. Vor allem aber sind in diesem Posten mehrere hundert Millionen Euro für das strategisch wichtige Thema EfficientDynamics enthalten – also die Weiterentwicklung unserer Umwelttechnologien. Schließlich wollen wir unsere Führungsposition in diesem Bereich beibehalten – das ist aktive Zukunftssicherung!Dennoch ist der Anteil der F&E-Kosten am Umsatz nach IFRS damit unverändert bei 5,2% geblieben – dank effizienterer Entwicklungsprozesse.

Die gesamten F&E-Leistungen nach HGB lagen mit 3,14 Milliarden Euro um zwei Prozent unter dem Vorjahreswert. Damit ist die F&E-Quote nach HGB von 6,5% deutlich auf 5,6% zurückgegangen.

Die Aktivierungsquote reduzierte sich von 47,9% auf 42,4%, aufgrund der geringeren Anzahl aktivierungspflichtiger Projekte in der Serienentwicklung.

EBIT

Nächster Punkt in unserer Gewinn- und Verlustrechnung sind die Sonstigen betrieblichen Erträge und Aufwendungen. Hier verzeichnen wir einen positiven Saldo von 200 Millionen Euro, was einem Rückgang von 11,9% entspricht. Dieser Rückgang resultiert vor allem aus geringeren Sonstigen betrieblichen Erträgen. Unter dem Strich ergibt sich daraus ein neuer EBIT Spitzenwert von 4,21 Milliarden Euro – wie eingangs erwähnt entspricht das einem Anstieg von 4,0%.Da der Anstieg des EBIT aber unterproportional zum Umsatzanstieg ausgefallen ist, sehen wir einen Rückgang der Konzern-EBIT-Marge um 0,8 Prozentpunkte auf 7,5%.

Finanzergebnis

Damit zum Finanzergebnis. Hier sehen wir einen deutlichen Rückgang von 413 Millionen Euro im Vorjahr auf minus 339 Millionen Euro. Hintergrund ist auch hier der Basiseffekt 2006 aus der Abwicklung der Umtauschanleihe auf Aktien der Rolls-Royce plc im Sonstigen Finanzergebnis.

EBT, Steuern, Jahresüberschuss, Gewinn je Aktie

Vor dem Hintergrund der Entwicklung des Finanzergebnisses kommen wir unter dem Strich auf den Rückgang des Ergebnisses vor Steuern um 6,1% auf 3,87 Milliarden Euro. Rechnet man die eingangs beschriebenen Sondereffekte aus der Rolls-Royce Umtauschanleihe heraus, stieg das Ergebnis vor Steuern um 0,6%.Die Ergebnisentwicklung resultiert in einem Rückgang der Umsatzrendite um 1,5 Prozentpunkte auf 6,9% gegenüber 8,4% im Jahr 2006.

Auf dieses Ergebnis entfielen 739 Millionen Euro Steuern, nach 1,25 Milliarden Euro im Vorjahr – das entspricht einem Rückgang der Steuerlast-Quote von 30,3% auf 19,1%. Diese signifikante Änderung resultiert vor allem aus einer niedrigeren Bewertung unseres Bestands an passiven latenten Steuern – die wiederum ihren Grund in der am 6. Juli 2007 verabschiedeten Unternehmenssteuerreform hat. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Steuerquote nicht auf diesem niedrigen Niveau verharren wird – wir haben es hier mit einem einmaligen Neubewertungseffekt zu tun.

Nach Abzug der 739 Millionen Euro Steuern kommen wir auf einen Jahresüberschuss von 3,13 Milliarden Euro. Das sind 9% mehr als 2006 und erstmals mehr als drei Milliarden Euro.

Daraus errechnet sich ein Gewinn je Stammaktie von 4,78 Euro beziehungsweise 4,80 Euro je Vorzugsaktie. Das entspricht jeweils einem Plus von 9,1%. Damit verlassen wir nun die Gewinn- und Verlustrechnung und widmen uns der Konzernbilanz und der Kapitalflussrechnung.

1.4. Bilanz, Kapitalflussrechnung

Ich werde hier nicht im Detail auf alle Bilanzposten eingehen. Lassen Sie mich nur einen wesentlichen Punkt der Aktivseite ansprechen: Die Veränderungen im Anlagevermögen – sprich der Effekt aus unseren Investitionen.

Investitionen

Das Investitionsvolumen lag 2007 mit 4,3 Milliarden Euro auf Vorjahresniveau. Davon entfielen 2,84 Milliarden Euro auf Sachanlagen und Übrige Immaterielle Vermögenswerte, was einem Rückgang von 2,2% entspricht:

• Der Schwerpunkt unserer Investitionstätigkeit lag im Produktionsnetzwerk – vor allem in Spartanburg und Dingolfing waren wir aktiv. In Spartanburg bereiten wir die Integration des BMW X3 und des X6 vor, in Dingolfing den Anlauf der nächsten Generation der BMW 7er Reihe.
• Darüber hinaus haben wir auch umfangreiche Investitionen in unser Vertriebsnetzwerk getätigt – die BMW Welt sei als prominentes Beispiel angeführt.

Hinzu kommen aktivierte Entwicklungskosten in Höhe von 1,3 Milliarden Euro – leicht weniger als die 1,5 Milliarden Euro von 2006, wie gesagt aufgrund der geringeren Anzahl von aktivierungspflichtigen Serienprojekten. Die Investitionsquote ist von 8,8% auf 7,6% gesunken – und kommt damit dem von uns anvisierten Wert von unter sieben Prozent des Umsatzes schon recht nah.

Kapitalflussrechnung

Damit zur Kapitalflussrechnung. Der operative Cashflow – sprich der Mittelzufluss aus der laufenden Geschäftstätigkeit im Industriegeschäft – betrug 6,34 Milliarden Euro, das entspricht einer Steigerung gegenüber dem Vorjahr von 18% beziehungsweise einer Milliarde Euro. Der Mittelabfluss aus der Investitionstätigkeit im Industriegeschäft ist um 8,3% oder knapp 400 Millionen Euro auf 4,0 Milliarden Euro gesunken. Der Free Cashflow im Industriegeschäft erhöhte sich somit deutlich von rund einer Milliarde Euro auf 2,3 Milliarden Euro.

Darin enthalten ist ein einmaliger Effekt aus dem Verkauf von Immobilien in Höhe von 236 Millionen Euro. Aus dieser starken Cash-Entwicklung resultiert eine Erhöhung des Netto-Finanzvermögens im Industriegeschäft von 31% auf über sieben Milliarden Euro. Grundsätzlich gilt: Das ist uns zu hoch.

Aber:

• Durch den hohen Cashflow konnten wir einen Teil unseres Finanzdienstleistungsgeschäfts intern refinanzieren – und somit die schlechten Konditionen am Kapitalmarkt teilweise umgehen. Wie Sie wissen, ist diese Ausleihung vom Industriegeschäft an das Finanzgeschäft aber eine temporäre Maßnahme.
• Es ist jedoch so, dass uns unsere Finanzkraft im Moment angesichts der Unsicherheiten an den Kapitalmärkten hilft, eine gewisse Flexibilität bei der Refinanzierung des SF-Geschäfts zu haben.

Dennoch nutzen wir die starke Finanzkraft natürlich auch anderweitig – zunächst vor allem für eine deutliche Erhöhung der Ausschüttung:

• Vorstand und Aufsichtsrat schlagen der Hauptversammlung eine Erhöhung der Dividende für das Geschäftsjahr 2007 vor. Die Dividende für die Stammaktien soll um 51% auf 1,06 Euro steigen. Für die Vorzugsaktien wird eine Erhöhung um 50% auf 1,08 Euro vorgeschlagen.
• Damit steigt die Dividendensumme auf 694 Millionen Euro.
• Die Ausschüttungsquote steigt von 16% auf 22% des Jahresüberschusses – wir sehen hier aber noch mehr Potenzial. Insofern ist das für uns nur der erste Schritt. Wir wollen in Zukunft unsere Aktionäre stärker an der Geschäfts- und Ergebnisentwicklung beteiligen.

Darüber hinaus wollen wir einen ersten Schritt der Ausfinanzierung unserer Pensionsverpflichtungen umsetzen – was zu weiteren Cash-Abflüssen führen wird. Insgesamt geht es hier um drei Tranchen. Bisher sind wir von einem Gesamtwert von 4,5 Milliarden Euro ausgegangen – durch einen höheren Abzinsungssatz betragen die Verpflichtungen aber zurzeit rund 3,8 Milliarden Euro. Warum machen wir das?

• Zum Einen, um die üblichen Pensionsrisiken weiter zu minimieren – im Sinne der Belegschaft.
• Zum Anderen nutzen wir die hohe Cash-Position, damit morgen der laufende Cashflow nicht durch Effekte aus der demographischen Entwicklung belastet wird.

1.5. Fazit 2007

Meine Damen und Herren,

mein Fazit für das Geschäftsjahr 2007 lautet damit folgendermaßen: Wir haben unser Versprechen – erneut – erfüllt.

• Die BMW Group hat trotz schwieriger Rahmenbedingungen Kurs gehalten.

Die hohe Belastungen vor allem aus Währung und Rohstoffen haben wir mehr als kompensiert – ein klarer Beweis unserer operativen Stärke und Ertragskraft. Aber: Mit Blick auf die Rendite-Kennzahlen möchte ich ganz offen sagen, dass wir das noch besser können – und müssen! Aus diesem Grund haben wir auch die neue Unternehmensstrategie sowie das Programm zur Profitabilitäts-Verbesserung auf den Weg gebracht. Dazu später mehr. Zunächst genug zum Geschäftsjahr 2007 – schauen wir nun zusammen auf die Entwicklung im Jahr 2008.

2. Ausblick 2008

Geschäftsentwicklung 2008

Wie von Dr. Reithofer erwähnt, bleibt das Umfeld schwierig:

• Wir sehen unverändert Gegenwind auf der Rohstoff- und vor allem der Währungsseite, was sich in schlechteren Transferkursen widerspiegelt. Wir sind für 2008 allerdings nahezu vollständig gegenüber den Hauptwährungen gesichert – ein Kassakurs von 1,50 Dollar pro Euro und mehr wird daher nicht in unserer GuV ankommen. Insgesamt gehen wir daher davon aus, dass die zusätzlichen Währungsbelastungen geringer ausfallen werden als 2007.
• Darüber hinaus sehen wir – wie erwähnt – Risiken durch die Kreditkrise und die US-Konjunktur. Wir haben die BMW Group in den letzten Jahren global ausgerichtet, um Wachstumschancen zu nutzen und globale Trends zu antizipieren. Wie Sie wissen, ist der US-Markt mittlerweile unser größter Einzelmarkt. Wir sind grundsätzlich auch von den zukünftigen Chancen in den USA überzeugt. Heute haben wir jedoch Herausforderungen. Den bisherigen Anstieg der Kreditausfälle sowie den Druck auf die Gebrauchtwagen-Preise hatte ich Ihnen beschrieben. Bisher hält sich alles in einem beherrschbaren Rahmen – dennoch bleibt hier die weitere Entwicklung abzuwarten.

Grundsätzlich erwarten wir für das Geschäftsjahr 2008 aber eine Fortsetzung der positiven Geschäftsentwicklung:

• Im Automobilgeschäft streben wir trotz des schwierigen Umfelds eine Verbesserung des absoluten Ergebnisses an. Wir gehen aktuell auch von einem steigenden RoCE aus – gemäß der Wertorientierung unseres Unternehmens, die wir konsequent vorantreiben.

Was die EBIT-Marge im Bereich Automobile anbelangt, so ist diese über die Jahre aus bekannten Gründen zurückgegangen. Diese Entwicklung haben wir 2007 gestoppt, liegen jetzt auf einem stabilen Niveau – nun richten wir den Blick auf unseren Zielkorridor von 8 bis 10% bis 2012.

• Stichwort Motorradgeschäft – auch hier streben wir ein höheres Ergebnis an, wir wollen 2008 leicht über Vorjahr liegen.
• Stichwort Finanzdienstleistungen: Hier sehen wir ein weiter steigendes Geschäftsvolumen und eine positive Ergebnisentwicklung – allerdings vor dem Hintergrund erhöhter Belastungen und Risiken, wie bereits dargestellt.
• Die Investitions- und F&E-Quoten werden sich 2008 in Richtung der kommunizierten Zielkorridore unserer Strategie entwickeln.
• Darüber hinaus werden wir 2008 einen einmaligen Personalaufwand für den Stellenabbau sehen – Betonung auf einmalig. Die Details dazu kennen Sie bereits.
• Insgesamt beabsichtigen wir – bereinigt um den Sondereffekt aus der Rolls-Royce Umtauschanleihe im Jahr 2007 in Höhe von 97 Millionen Euro – ein Konzernergebnis vor Steuern zu erreichen, das über dem des Vorjahres liegt.

Vorschau Segmentberichterstattung

Neben dieser Vorschau auf die Geschäftsentwicklung möchte ich noch einen weiteren Ausblick eher technischer Natur geben. Wir werden Ihnen mit dem Jahresabschluss 2008 auch eine neu gegliederte Segmentberichterstattung vorlegen. Warum machen wir diese Umstellung? Wir wollen Ihnen mehr Transparenz und einen tieferen Einblick in unser Konzernzielsystem gewähren – wie zum Beispiel bezüglich der internen Stellgrößen für den RoCE. Die für den RoCE entscheidenden Werte für das Abzugskapital und das eingesetzte Vermögen habe ich Ihnen vorhin bereits in meinen Darstellungen des RoCE-Baumes gezeigt; ferner sind diese Daten auch im aktuellen Geschäftsbericht veröffentlicht. Wir wollen aber noch weiter gehen – um Ihnen zu ermöglichen, die qualitativen wie auch quantitativen Aspekte unserer einzelnen Geschäftsbereiche Automobile, Motorräder und Finanzdienstleistungen besser nachzuvollziehen. Mit der Neugliederung heben wir unter anderem auch die Trennung von Industrie- und Finanzgeschäft auf. Dadurch machen wir insbesondere das Finanzdienstleistungsgeschäft transparenter. In diesem Zusammenhang stellen wir zudem das Zielsystem im Finanzdienstleistungsgeschäft um – an die Stelle der bisherigen Steuergröße Return on Assets tritt der Return on Equity. Die neue Berichterstattung führen wir wie gesagt in einem Jahr mit dem Jahresabschluss 2008 ein. Die Steuerung wird bereits heute mit den neuen Stellgrößen vorgenommen.

3. Status quo Profitabilitäts-Verbesserungs-Programm

Sehr verehrte Damen und Herren,

soviel zu den Geschäftsjahren 2007 und 2008. Lassen Sie uns nun etwas weiter in die Zukunft blicken, in Richtung 2012 – und damit in Richtung der Rentabilitäts- und Effizienzziele unserer Strategie Number ONE. Denn eines möchte ich noch einmal unterstreichen:

• Die BMW Group ist ein gesundes Unternehmen, ist Marktführer, ist Innovationsführer.
• Aber: In Sachen Effizienz und Effektivität habe wir noch Hausaufgaben zu machen. Wie unsere Renditekennzahlen deutlich machen, sind wir gut – aber das Bessere ist des Guten Feind. Das gilt vor allem in einer so wettbewerbsintensiven Branche wie der Automobilindustrie.

Daher wollen wir besser, effizienter werden – um nachhaltig im globalen Wettbewerb bestehen zu können. Und damit unserer Verantwortung für unsere Stakeholder gerecht zu werden. Aus diesem Grund haben wir neben – wie bereits mehrfach berichtet – einen eigenen Vorstandsausschuss Profitabilität eingerichtet, parallel zum Vorstandsausschuss Strategie. In diesem Ausschuss laufen alle Fäden zur Verbesserung unserer Ertragskraft zusammen – und das sind viele Fäden, denn wir haben eine Vielzahl an Projekten und Maßnahmen gestartet. Die Umsetzung läuft auf vollen Touren.

Die entscheidenden Fragen lauten: Wie sehen diese Maßnahmen aus?

Und wann wird man bottom-line etwas davon spüren? Im Folgenden dazu ein kurzer Überblick.

Zunächst einmal reduzieren wir unser Exposure gegenüber Währungsrisiken, indem wir das so genannte Natural Hedging ausbauen. Das heißt:

• Wir erhöhen unser Produktionsvolumen im Dollar-Raum von 150.000 Einheiten auf 240.000. Letzte Woche hatten wir dazu bereits einige Details veröffentlicht, z.B. das dazu nötige Investitionsvolumen von 750 Millionen US-Dollar.
• Zudem erhöhen wir unser Einkaufsvolumen in den USA – aktuell stammen nur 9% des Einkaufsvolumens für unser globales Produktionsnetzwerk aus der NAFTA – das ist deutlich zuwenig.
• Darüber hinaus werden wir auch das Produktionsvolumen in Großbritannien und China weiter erhöhen.

Klar – das geht nicht von heute auf morgen, das braucht Zeit. Der nächste große Stellhebel ist das Thema Effizienzsteigerung.Insgesamt wollen wir bis 2012 sechs Milliarden Euro heben, akkumuliert und zusätzlich zu den bisherigen Planungen. Hier nehmen wir Fahrt auf, werden bald voll auf Touren sein – sprich die Effekte kommen erst nach einem gewissen Vorlauf, dann aber nachhaltig zum Tragen.

Der größere Teil davon – nämlich zwei Drittel beziehungsweise vier Milliarden Euro – werden wir im Einkauf realisieren, dem mit 26 Milliarden Euro mit Abstand größten Kostenblock. Entsprechend haben wir hierzu ein neues Vorstandsressort aus der Taufe gehoben, das mit Volldampf unterwegs ist. Wobei ich – im Namen meines zuständigen Kollegen, Herrn Diess – Folgendes betonen möchte:

• Wir wollen auch in Zukunft eine konstruktive Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten – nur gemeinsam können wir unseren Kunden maximale Wertigkeit zu wettbewerbsfähigen Kosten bieten.
• Darum verfolgen wir nicht das Ziel, einseitig zu Lasten der Zulieferer niedrigere Preise auszuhandeln.
• Vielmehr wollen wir gemeinsam mit unseren Partnern deren Kosten senken, als Basis für niedrigere Preise – zum Beispiel, indem wir ihnen mit unserem Produktions- und Entwicklungs-Knowhow beratend zur Seite stehen. Davon profitieren dann beide Seiten. Dauerhaft. Und vor allem ohne Qualitätsrisiken – schließlich steht Kundenorientierung im Zentrum unseres Handelns.
• Aber natürlich verhandeln wir auch über Preisreduktionen, ganz klar. Und zwar zusätzlich zu den ursprünglichen Planungen.
• Darüber hinaus prüfen wir Effizienzpotenziale über unsere gesamte Lieferkette, nicht nur in der ersten Stufe. Auch hier schlummern noch Potenziale – wir analysieren deshalb die gesamte Wertschöpfungskette. Um es ganz klar zu sagen: Alles, was der Kunde nicht als Leistung oder Qualität unseres Produktes erlebt und wofür er nicht bereit ist zu zahlen, steht hier in Frage.

Auch hier gilt: Diese Maßnahmen brauchen Zeit, die Effekte werden einen gewissen Vorlauf brauchen, bevor sie voll zum Tragen kommen. Dennoch werden wir erste Resultate bereits 2008 spüren – wir gehen hier von Einsparungen im dreistelligen Millionenbereich aus.

Soviel zu den vier Milliarden Effizienzsteigerung und Kostensenkung im Einkauf. Bleiben noch zwei Milliarden – die realisieren wir über geringere Fixkosten sowie schlankere Entwicklungsprozesse. So werden wir die F&E-Quote kontinuierlich auf 5,0 bis 5,5% reduzieren. Aber: Definitiv nicht darunter! Investitionen sind Zukunftssicherung – gerade was das Thema umweltfreundliche Antriebstechnologien anbelangt.

Wir werden also weiter vorausschauend fahren – und konsequent in strategisch wichtige Themen wie EfficientDynamics investieren und unseren Wettbewerbsvorteil halten und ausbauen! Genau wie beim Einkauf setzen wir hier daher nicht einfach den Rasenmäher an – sondern suchen einen cleveren, gestalterischen Weg. So heißt unser Credo auch nicht weniger Projekte und Zukunftstechnologien – sondern weniger Komplexität und mehr Effizienz! Wir zählen nicht Erbsen – sondern versuchen, die Kosten durch intelligente Lösungen zu senken. Um Ihnen konkrete Beispiele zu nennen:

• Wir setzen verstärkt auf Baukästen bei Produkten und Antrieben – und erhöhen so beispielsweise den Anteil von Gleichteilen der aktuellen Vier- und Sechszylinder-Motorengeneration von 20% auf 35%.
• Ein sehr großer Kostenblock in der Forschung und Entwicklung ist die Entwicklungs-Hardware – also Versuchsteile, Versuchswerkzeuge etc. In Summe sind das mehrere hundert Millionen Euro jährlich. Hier setzen wir nun gezielt den Hebel an – indem wir zum Beispiel durch gezielte Weiterentwicklung virtueller Verfahren die Zahl der Prototypen deutlich reduzieren. Und damit den Entwicklungsaufwand.
• Auch im Bereich der Entwicklungs-Fremdleistungen sehen wir noch große Potenziale – entsprechend arbeiten wir derzeit mit den Kollegen vom Einkauf an Ideen, wie wir auch hier zu effizienteren Prozessen kommen können.

Darüber hinaus werden wir ganz klar priorisieren – und uns genau überlegen:

• Welche Innovationen sind für unsere Kunden spürbar? Wofür sind unsere Kunden bereit zu zahlen?
• Und welche technischen Bereiche sind für den Kunden weniger relevant – und bieten daher Spielraum für standardisierte Lösungen?

Also – wir setzen auch im Entwicklungsbereich den Hebel an, allerdings mit Augenmaß. Auch das braucht Zeit, manche Projekte sind langfristig angelegt und kommen nicht unmittelbar voll zum Tragen.

Bereits ab 2009 dagegen werden wir Resultate beim Thema Personalaufwand sehen – wie Sie wissen, wollen wir hier ab dem nächsten Jahr bis zu 500 Millionen Euro pro Jahr einsparen.

Und last, but not least werden wir die Investitionsquote weiter absenken, auf unter sieben Prozent bis 2012. Ein konkretes Beispiel, wie so etwas aussehen kann: Durch eine neue Lackiertechnologie im Werk Oxford konnten wir 2006/2007 bei der Erweiterung der Kapazitäten Investitionen in zweistelliger Millionenhöhe vermeiden.

Zudem sind wir durch unser flexibles Produktionssystem in der Lage, das anvisierte Absatzvolumen von 1,8 Millionen bis 2012 ohne ein neues Vollwerk darzustellen – also aus den bestehenden Strukturen heraus, durch strikte Wertschöpfungsorientierung und damit verbundene Effizienzverbesserungen.

Soviel zu den Maßnahmen, mit denen wir die anvisierten sechs Milliarden Euro Kostenreduktion holen.

Logisches Ergebnis des Programms wird dann die angekündigte Erhöhung der Margen sowie die nachhaltige Verbesserung des Free Cashflow sein:

• Ziel ist, bis 2012 auf einem Niveau von rund zwei Milliarden Euro zu liegen.
• Ab 2012 wollen wir dann die Zwei-Milliarden Marke deutlich übertreffen.

Meine Damen und Herren,

Sie sehen: Wir haben zahlreiche Weichen gestellt, um unsere Profitabilität zu erhöhen und damit unsere Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Dabei wollen wir keine kurzfristigen Strohfeuer zünden – wir setzen auf nachhaltige Wertsteigerung! Entsprechend ist unsere Strategie nicht eindimensional eine Spar-Strategie – wir wollen vor allem wachsen, durch neue Produkte und Dienstleistungen, durch neue Märkte.

Gleichzeitig werden wir unsere Profitabilität weiter verbessern. Dabei richten wir auch unsere Effizienzmaßnahmen nicht eindimensional aus – sondern behalten alle Stakeholder im Blick:

• Zukunftssicherung bedeutet zunächst einmal Kundenorientierung – daher sparen wir nicht an Substanz und Qualität unserer Produkte, sondern investieren weiterhin konsequent in attraktive Autos und Motorräder sowie begehrliche Marken! 56 Milliarden Umsatz fallen schließlich nicht vom Himmel – sondern sind Ausdruck der Wertschätzung, die uns unsere Kunden entgegenbringen!
• Darüber hinaus ist uns voll bewusst, dass die Mitarbeiter die wichtigste Voraussetzung für unseren Erfolg sind. Daher wollen wir weiterhin die besten Leute halten und anziehen. Voraussetzung hierfür ist, dass wir als Arbeitgeber attraktiv bleiben. Das sind wir aber nur, wenn wir durch ausreichende Profitabilität langfristigen Erfolg sicherstellen – und dazu gehören eben auch Anpassungen des Personalstandes an die betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten, wie wir sie zurzeit vornehmen.
• Und natürlich wollen wir unter dem Strich ein gutes Investment bleiben – daher sollen unsere Aktionäre durch die Erhöhung der Dividende konsequent am Unternehmenserfolg teilhaben.

Meine Damen und Herren – vielen Dank.

Quelle: BMW Presse-Mitteilung vom 18.03.2008

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