Kategorie: Husqvarna Wirtschaft Vorstand Mini Rolls Motorrad BMW-Modellreihe: E84 E71 F07 27.09.2007
Rede Dr. Norbert Reithofer zur strategischen Ausrichtung der BMW Group
Rede
Dr. Norbert Reithofer
Vorsitzender des Vorstands der BMW AG
Pressekonferenz
zur strategischen Ausrichtung der BMW Group
München, 27. September 2007
– Es gilt das gesprochene Wort –
Die BMW Group steht vor einer grundlegenden strategischen Neuausrichtung. Ich
weiß, auch viele von Ihnen verbinden damit vor allem drei Möglichkeiten:
- Erstens: eine große Akquisition oder einen Merger
- Zweitens: eine Restrukturierung mit großem Personalabbau
- Oder drittens: ein völlig neues Geschäftsmodell.
Wir definieren Strategie als Grundlage für langfristiges und zielorientiertes Handeln.
Vorausschauend und auf der Basis gründlicher Analysen zu agieren, das hat die
Existenz dieses Unternehmens seit über 90 Jahren gesichert. Wir gehen mit der
BMW Group auch weiterhin unseren eigenen Weg. Der Vorstand hat sich die Zeit
genommen, den Strategieprozess gründlich zu durchlaufen. Das war es uns wert.
Denn die neue Strategie bildet nun den Rahmen für unsere zukünftigen
Entscheidungen. Wir haben definiert, was wir künftig tun und was wir nicht tun
werden. Der Vorstand hat selbst den Kurs für die Zukunft erarbeitet. Wir haben
diesen Auftrag nicht nach außen an externe Berater vergeben. Genau das ist der
Garant dafür, dass unsere Strategie umgesetzt wird.
Sie bedeutet für unser Unternehmen tief greifende Veränderungen.
- Wir richten die BMW Group konsequent auf Profitabilität und langfristige
Wertsteigerung aus.
- Wir schaffen die Basis für langfristiges Wachstum des Konzerns.
- Wir werden unsere Aktionäre stärker am Erfolg beteiligen.
- Wir starten ein Programm zur Erschließung von Effizienzpotenzialen in
Milliardenhöhe.
- Wir entwickeln neue Technologien für die Mobilität der Zukunft im Rahmen
einer Innovationsoffensive.
- Wir stellen den Kunden noch stärker in den Mittelpunkt. Er setzt den Maßstab
für all unsere Aktivitäten.
All dies wird dazu beitragen, den Erfolg und die Unabhängigkeit des Konzerns zu
sichern.
Warum haben wir gerade jetzt eine neue Strategie aufgesetzt? Die BMW Group agiert aus einer Position der Stärke:
- Wir sind beim Absatz der weltweit führende Hersteller von Premium-Automobilen.
Dahinter steht die größte Produkt- und Marktoffensive unserer
Unternehmensgeschichte.
- Mit BMW, MINI und Rolls-Royce verfügen wir über drei außerordentlich starke
und authentische Premium-Marken.
- Die BMW Group ist der attraktivste Arbeitgeber in Deutschland.
- In diesem Jahr wurden wir zum dritten Mal in Folge als Branchenführer in
Sachen Nachhaltigkeit in den Dow Jones Sustainability Indices gelistet.
- Mit unserer Entwicklungsstrategie EfficientDynamics haben wir uns bei der
Verringerung von CO2- Emissionen einen klaren Vorsprung vor unseren
Wettbewerbern erarbeitet.
Dies zeigt: Wir sind erfolgreich! Aber: Wären wir auch weiterhin so erfolgreich geblieben, wenn wir so
weitergemacht hätten? Hätten wir langfristig den Wert unseres Unternehmens
steigern können?
- Während Absatz und Umsatz in den vergangenen Jahren kontinuierlich gestiegen
sind, hat sich unser Ergebnis nur unterproportional entwickelt.
- Auch unsere Rendite-Kennzahlen haben sich verschlechtert.
Zudem hätte sich unsere Absatzkurve mit dem Auslaufen der zweiten Stufe der
Produktoffensive in den nächsten Jahren deutlich abgeflacht. Unser Wachstum
hätte sich ohne strategisches Gegensteuern entsprechend verlangsamt.
Für uns war klar: Die Erfolgsrezepte der Vergangenheit eignen sich nicht für die
Zukunft.
Bestärkt wurden wir in dieser Einschätzung durch die Analyse der zahlreichen
externen Herausforderungen, die unsere Gegenwart – und noch viel mehr unsere
Zukunft – als Automobilhersteller beeinflussen:
- währungsbedingte Belastungen, mit denen wir als internationaler Konzern
umgehen müssen
- steigende Rohstoffpreise und die Verknappung der fossilen Energieträger
- eine Verschärfung der gesetzlichen Rahmenbedingungen für das Autofahren, wobei
wir auf höchst unterschiedliche Anforderungen in den einzelnen Märkten treffen
- ein stärkeres Umweltbewusstsein in der Gesellschaft und damit die Frage nach
der künftigen Akzeptanz von individueller Mobilität
- ein zunehmendes Durchschnittsalter der Bevölkerung in unseren zentralen
Absatzmärkten
- die Grenzen der Mobilität in rasant wachsenden Metropolen.
Mit diesen Herausforderungen und mehr als 200 weiteren Trends haben wir uns in
einer Umfeldanalyse intensiv auseinandergesetzt.
Dabei wurde deutlich: Unsere Wettbewerbsposition stand auf dem Spiel. Wir
konnten nicht so weiter machen wie bisher.
Darum haben wir jetzt gehandelt!
- Wir haben sämtliche Chancen und Risiken für künftiges Wachstum umfassend bewertet.
- Wir haben entschieden, welche Chancen wir zu welchem Zeitpunkt ergreifen.
- Wir haben die strategischen Weichen für den langfristigen Erfolg der BMW Group
gestellt – im Interesse unserer Aktionäre und aller anderen Stakeholder.
Der Horizont unserer Strategie reicht bis ins Jahr 2020. Unsere strategische
Zielsetzung für diesen Zeitraum lautet:
Die BMW Group ist der führende Anbieter von Premium-Produkten und
Premium-Dienstleistungen für individuelle Mobilität. Wie Sie wissen, entfaltet
eine gute Strategie erst mittel- bis langfristig ihre volle Wirkung. Wir haben
uns für die ersten fünf Jahre ein Etappenziel gesetzt. Unser Ziel bis 2012: Wir
werden die Profitablitität und die Kapitaleffizienz deutlich verbessern. Dazu
steuern wir das gesamte Unternehmen stärker nach der Kapitalrendite. Wir werden
unsere Investitionen pro Fahrzeug senken.
- Unsere zentrale Steuerungs- und Zielgröße im Automobilgeschäft ist künftig der
Return on Capital Employed. 2012 wollen wir einen RoCE von 26 Prozent im Segment
Automobile erreichen.
- Das ergibt eine Bandbreite für die Umsatzrendite von
8 bis 10 Prozent auf Basis des EBIT im Segment Automobile.
- Den Automobilabsatz wollen wir bis 2012 auf 1,8 Millionen Einheiten erhöhen.
- Den Absatz von Motorrädern werden wir um 50 Prozent auf 150.000 Motorräder pro
Jahr steigern.
Ab dem Geschäftsjahr 2008 führen wir eine erweiterte Segment-Berichterstattung
ein, in der wir die operativen Segmente abbilden. So schaffen wir noch mehr
Transparenz. Für die Geschäftsfelder Motorrad und Finanzdienstleistungen werden
wir in diesem Zuge neue Ziel- und Steuerungsgrößen einführen. Für die
Langfrist-Sicht unserer Strategie bis zum Jahr 2020 haben wir uns ebenfalls
ambitionierte Wachstumsziele gesetzt. Auch hier gilt: Profitabilität und
Ergebnis-Qualität stehen im Vordergrund. Daran richten wir alle Entscheidungen
aus. In Bezug auf den Absatz wollen wir nicht nur weiterhin der führende
Anbieter im Premiumsegment weltweit sein. Wir wollen im Jahr 2020 alle von uns
bedienten Segmente anführen. Konkret wollen wir den Absatz im Automobilgeschäft
auf deutlich über zwei Millionen Einheiten im Jahr 2020 steigern. Darin
enthalten sind völlig neue Fahrzeugkonzepte für individuelle Mobilität. Um
unseren hohen Ansprüchen in Sachen Profitabilität gerecht zu werden, starten wir
heute ein umfangreiches Programm zur Erschließung von Effizienzpotenzialen bis
2012 von rund sechs Milliarden Euro.
Die sechs Milliarden Euro sparen wir gegenüber unseren bisherigen Planungen ein.
Sie wären uns an Kosten entstanden, wenn wir das heutige Kostenniveau mit dem
künftigen Wachstum fortgeschrieben hätten. Diese Effizienzverbesserungen
erlauben uns, die Ergebnisqualität nachhaltig zu verbessern und Risiken aus
Wechselkursen, Rohstoffen und Gesetzgebung abzudecken. Zudem eröffnen sie
Handlungsspielräume für Investitionen in Zukunftstechnologien. Dieses Programm
enthält Maßnahmen, die auf der Kosten- wie auf der Leistungsseite nachhaltig
wirken. Auch dabei gehen wir unseren eigenen Weg: Wir werden mit dem gleichen Personalniveau von heute bis 2012 zusätzliche
Aufgaben erledigen. Wir folgen unserem Prinzip EfficientDynamics. Das heißt:
mehr Output bei weniger Input. Mehr Output auf der Leistungsseite bedeutet:
- zusätzliche Ergebnispotenziale durch den Ausbau bestehender sowie ergänzender
Aktivitäten
- eine konsequente Premium-Positionierung unserer Fahrzeuge im Markt.
Dies führt zu einer deutlichen Verbesserung von Umsatz und Ergebnis pro Einheit.
Weniger Input auf der Kostenseite bedeutet:
All diese Stellhebel nutzen wir, um in den kommenden fünf Jahren unsere
leistungsstarke Organisation auf ein neues Effizienzniveau zu bringen und so die
Profitabilität nachhaltig zu verbessern. Dadurch werden wir attraktiver für
unsere Aktionäre. Auch darüber hinaus werden wir künftig mehr für unsere Aktionäre tun!
- Der Vorstand wird dem Aufsichtsrat und der Hauptversammlung eine substanzielle
Erhöhung der Dividende für das Geschäftsjahr 2007 vorschlagen. Das ist nur ein
erster Schritt. Wir sind vom nachhaltigen Erfolg unserer strategischen
Weiterentwicklung überzeugt. Wir werden unsere Aktionäre auch weiterhin direkt
am Unternehmenserfolg beteiligen. Das ist uns wichtig.
Eine weitere Erhöhung der Dividende wird übrigens keine Auswirkungen auf die
Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter haben. Hier haben wir eine Obergrenze
gesetzt.
- Die Option eines Aktienrückkaufs halten wir uns offen. Allerdings steht dies
in den kommenden zwölf Monaten nicht auf der Tagesordnung. Zunächst
konzentrieren wir uns auf die Erhöhung der Ausschüttungsquote.
- Das Anreizsystem für unsere Führungskräfte wird umgestellt. Es orientiert sich
künftig an zwei Faktoren: der Ergebnisqualität des Unternehmens sowie an der
persönlichen Leistung.
Wir tun mehr für unsere Aktionäre. Und wir tun auch mehr für unsere
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Um ihre Pensionen abzusichern, werden wir
diese ab 2008 ausfinanzieren. Die Auslagerung ist für die kommenden Jahre in
drei Stufen geplant. Damit reduzieren wir auch die Risiken aus Pensionszusagen
in Höhe von zirka vier Milliarden Euro. Im Rahmen unserer Strategiearbeit haben wir alle Optionen für künftiges Wachstum
geprüft. Dabei haben wir nichts ausgeschlossen und sind bereit, neue Wege zu
gehen und Grenzen zu überschreiten. Wir haben uns im Wettbewerbsumfeld
umgesehen, ob wir mit dem Kauf einer vierten Marke zusätzliches Wachstum
genieren können. Daran haben wir folgende Bedingungen geknüpft:
- Eine neue Automobilmarke müsste zu uns und unseren Stärken passen.
- Steigende Stückzahlen müssten zu sinkenden Stückkosten und damit zu Skaleneffekten führen.
- Die neue Marke müsste mindestens den gleichen positiven Ergebnisbeitrag
liefern wie das bestehende Automobilgeschäft.
Keine der geprüften Automobilmarken erfüllt zurzeit unsere Anforderungen. Im Segment Motorrad hingegen haben wir bereits während der Strategiephase
gehandelt und die traditionsreiche Marke Husqvarna gekauft. Mit ihrem
sportlichen Profil werden wir noch schneller jüngere Zielgruppen erschließen. Akquisitionen bleiben grundsätzlich auf unserer Agenda. Für mögliche
Akquisitionen in der Zukunft haben wir im Strategieprozess klare Kriterien
definiert. So können wir gegebenenfalls schnell handeln. Unsere Stärke ist nach wie vor das Premiumgeschäft – nicht Near-Premium und
nicht das Basis-Segment. Bei unseren Automobilen und Motorrädern heißt das:
- wegweisendes Design
- hohe Emotionalität
- und Produktsubstanz.
Bei unseren Dienstleistungen heißt das:
- konsequente Kundenorientierung
- umfassender Service
- innovative Mobilitätsdienstleistungen zu jeder Zeit an jedem Ort.
Eine weitere – und natürlich naheliegende – Option im Strategieprozess ist
weiteres Wachstum mit neuen Modellen unseres bestehenden Marken-Portfolios. Vor
dem Hintergrund der Kapitaleffizienz haben wir bei allen Produkt-Entscheidungen
die jeweilige Ableitungsbasis und die Nutzung von Baukästen durchdacht.
Ein Ausblick bis ins Jahr 2012:
- Wir bestätigen den BMW X1. Damit erweiten wir die erfolgreiche Familie von
X-Modellen. Auf der IAA hatten wir bereits das BMW Concept X6 vorgestellt.
- Außerdem haben wir entschieden, einen viertürigen Gran Turismo nach dem
Vorbild der in Shanghai präsentierten Konzeptstudie CS zu bauen.
- Ein weiteres Ergebnis unserer Strategie: Wir werden kein raumfunktionales
Konzept bauen. An seine Stelle tritt ein im Charakter grundlegend verändertes
Konzept. Es handelt sich um das völlig neue Segment, das wir zurzeit unter dem
Konzeptbegriff Progressive Activity Sedan, kurz PAS, führen. Es interpretiert
die Präsenz einer Limousine und wird mit intelligenten Funktionalitäten
überraschen.
- Bei Rolls-Royce bestätigen wir die dritte Variante des Phantom: ein Coupé.
Außerdem haben wir im Rahmen des Strategieprozesses ein weiteres Rolls-Royce
Modell nochmals bewertet und bestätigt. Dieses wird preislich und in seiner
Größe unterhalb des Rolls-Royce Phantom positioniert.
- Bei MINI haben wir ein weiteres Modell im Segment der Sports Activity Vehicles
entschieden.
- Auch das Produktangebot unserer Marken BMW Motorrad und Husqvarna Motorcycles
werden wir in den kommenden Jahren weiter ausbauen.
Auch über das Jahr 2012 hinaus haben wir bereits neue Produkte entschieden.
Allerdings ist es noch zu früh, darüber konkrete Aussagen zu machen.
In Bezug auf die Märkte erschließen wir uns weiteres Wachstumspotenzial.
Insbesondere die BRIC Märkte, vor allem China und Russland, bieten hier große
Chancen. Diese Chancen werden wir nutzen, etwa durch den Ausbau unseres
Vertriebsnetzes.
Neben den beiden strategischen Stoßrichtungen – neuen Produkten und Märkten –
haben wir im Strategieprozess über das Kerngeschäft hinaus systematisch weitere
Felder für potenzielles Wachstum durchforstet. Hier ging die Stoßrichtung zum
einen entlang des Lebenszyklus eines Fahrzeugs, zum anderen entlang der
Wertschöpfungskette unserer Branche. In beiden Feldern, die hoch profitabel
sind, haben wir konkrete Potenziale definiert, die wir künftig mit aller
Konsequenz verfolgen werden. Dabei geht es künftig um einen substanziellen
Ergebnisbeitrag. Ich bitte Sie um Verständnis, dass wir hier noch nicht ins
Detail gehen können – auch aus Wettbewerbsgründen.
Neben den verschiedenen Wachstums-Optionen sind wir das Thema Mobilität der
Zukunft ohne Tabus angegangen. Hier geht es um Wachstum durch neue
Fahrzeugkonzepte. Die Anforderungen an Mobilität verändern sich grundlegend.
Außderdem ist es etwas anderes, sich in wachsenden Ballungsräumen zu bewegen als
in der Freizeit dynamisch unterwegs zu sein.
Die BMW Group wird substanziell in Zukunftstechnologien investieren. Wir
entwickeln völlig neue Lösungen für individuelle Mobilität. Dies gilt in Bezug
auf Form, Konzept und Antriebssysteme.
Konkret wollen wir aus dieser Zukunftsarbeit bis 2020 eine Absatzgröße in
sechsstelliger Höhe pro Jahr erschließen. Dabei lassen wir bewußt offen, mit
welchen Konzepten, Technologien und Antrieben dies geschehen wird. Ich bin der
festen Überzeugung: Diese Strategie wird zu weiterem wirtschaftlichen Erfolg
führen.
Erfolg und Verantwortung gehören untrennbar zusammen.
Der Wandel in der Welt stellt die BMW Group als Unternehmen vor
Herausforderungen. Wir verfolgen klare strategische Ziele und übernehmen
Verantwortung:
- Erstens: Mit unserer Entwicklungsstrategie EfficientDynamics haben wir uns
einen Vorsprung im Wettbewerb erarbeitet. Wir investieren weiter in hoch
effiziente Verbrennungsmotoren sowie in alternative Antriebe – vom Voll-Hybrid
bis hin zum Wasserstoff-Antrieb. Unsere Vision für die individuelle Mobilität
von morgen lautet: Fahren ohne Emissionen. Schon heute zeigt unser BMW Hydrogen
7 wie dies aussehen könnte.
- Zweitens: Als Industrieunternehmen sind wir mit knapper werdenden Ressourcen
konfrontiert. Unser Anspruch: Kein Unternehmen soll verantwortungsvoller mit
Rohstoffen umgehen als die BMW Group. Dieser Grundsatz gilt für die gesamte
Wertschöpfungskette: vom Einkauf über die Produktion bis hin zum Recycling.
Nachhaltiges Wirtschaften spiegelt sich im täglichen Handeln all unserer
Mitarbeiter wider.
- Drittens: Wir engagieren uns gezielt im sozialen Bereich. Wir handeln dort, wo
wir als Unternehmen einen wertvollen Beitrag leisten können. Mit beispielhaften
Leuchtturm-Projekten setzen wir Zeichen. Soziale Projekte – auch das bedeutet
für uns, ein „Good Corporate Citizen“ zu sein.
- Viertens: Die Übernahme von Verantwortung spielt auch innerhalb des
Unternehmens eine große Rolle. Im Rahmen unserer Strategie haben wir uns einen
entsprechenden Verhaltenskodex gegeben und neue Grundüberzeugungen formuliert.
Warum ist uns Verantwortung wichtig?
Wir wollen gleichermaßen Mehrwert für uns und die Gesellschaft schaffen. Dieser
Mehrwert heißt Zukunftsfähigkeit. Zusammen mit unserer neuen Strategie richten
wir das gesamte Unternehmen neu aus. Die Organisation der BMW Group ist in ihrer
Grundstruktur seit dem Jahr 2000 kaum verändert worden. Mit der neuen Strategie
wird die Komplexität der Aufgaben jedoch um ein Vielfaches zunehmen. Dies wird
an unseren strategischen Stoßrichtungen – Produkte, Märkte sowie neue
Geschäftsfelder und Aktivitäten entlang des Fahrzeug-Lebenszyklus und der
Wertschöpfungskette – deutlich.
Letztlich resultieren daraus für alle Ressorts massiv erhöhte Anforderungen,
denen sich jeder Bereich gezielt und fokussiert stellen muss. Kurz gesagt: Die
Umsetzung der Strategie erfordert eine leistungsfähige Organisation, die unser
Wachstum und die Komplexität der Aufgaben stemmen kann. Vor diesem Hintergrund
haben wir die Organisationsstrukturen an die strategischen Anforderungen
angepasst.
Der Aufsichtsrat ist unserer Empfehlung gefolgt, zwei neue Ressorts zu bilden.
Entsprechend sind heute Vormittag zwei neue Vorstandsmitglieder berufen worden:
- Mit dem Ressort Konzern- und Markenentwicklung tragen wir der Bedeutung von
Konzernplanung, Markenführung und Strategie-Umsetzung Rechnung. Dies dient der
Fokussierung des gesamten Unternehmens auf seine Ziele. In diesem Ressort
verankern wir auch die drei Geschäftsfelder BMW Motorrad, Finanzdienstleistungen
und Softlab. Sie werden entsprechend unserer strategischen Zielsetzungen
weiterentwickelt. Mögliche neue Geschäftsfelder, die sich aus dem
Strategieprozess ergeben, werden ebenfalls dort angesiedelt. Dieses Ressort wird
von unserem bisherhigen Leiter Konzernplanung Dr. Friedrich Eichiner geleitet.
- Das neue Ressort Einkauf und Lieferanten-Netzwerk ist ebenfalls eine
unmittelbare Ableitung aus den Ergebnissen des Strategieprozesses. Dieses
Ressort hat die Aufgabe, die Prozesskette vom Rohmaterial bis zum fertigen
Produkt zu optimieren. Oberstes Ziel ist es, die Materialkosten zu senken und
die Teilequalität zu erhöhen. Sie stellen im Unternehmen mit Abstand den größten
Kosten-Block dar. Dies korrespondiert mit unserem strategischen Ansatz, die
Schnittstelle zum Lieferanten-Netzwerk effizienter zu gestalten und unsere
Eigenleistung in strategisch relevanten Technologiefeldern neu zu definieren.
Deshalb beinhaltet dieses Ressort zum Beispiel den Materialeinkauf, die
Teilelogistik und den Bereich Fahrzeugkomponenten und Systeme. Unserer
bisheriger Leiter BMW Motorrad, Dr. Herbert Diess, wird diesem Ressort künftig
vorstehen. Er hat bereits bei BMW Motorrad substanzielle Erfolge in diesem
Bereich erzielt. Außerdem kennt er die Zulieferseite durch seine langjährige
Tätigkeit bei Bosch sehr gut.
Darüber hinaus kommt es zu einer Rochade der beiden Vorstandsmitglieder Dr.
Michael Ganal und Stefan Krause. Sie kennen die Kultur der BMW Group. Wir wollen
Führungskräfte, die global denken, über vielfältige Kompetenzen verfügen und
sich in verschiedenen Bereichen beweisen.
Herr Dr. Ganal wird künftig das Finanzressort leiten. Herr Krause verantwortet
den Vertrieb. Dies betrachten wir als Teil unserer flexiblen Personalpolitik,
die uns gleichzeitig Kontinuität im Vorstand sichert. Beide haben ihre
bisherigen Funktionen über mehrere Jahre hervorragend ausgeübt. Nun werden sie
ihre Erfahrungen in ihr neues Ressort einbringen.
Zusätzlich zur strukturellen und personellen Neuordnung des Vorstandes werden
wir für die Umsetzung der Strategie nach innen zwei Vorstands-Ausschüsse
einrichten:
- Den Vorstandsausschuss „Strategie-Umsetzung“ werde ich persönlich leiten. Er
hat eine klare Aufgabe: die Umsetzung der Strategie zu sichern und die
Fortschritte zu überprüfen.
- Der Vorstandsausschuss „Profitabilitäts-Verbesserung“ wird vom Finanzvorstand,
Herrn Ganal, geleitet. Er garantiert, dass wir unsere Ziele zur Verbesserung der
Profitabilität auf allen Ebenen des Unternehmens erreichen.
Das neue Vorstandsteam steht damit fest. An meiner Seite werden künftig sein –
in alphabetischer Reihenfolge:
- Frank-Peter Arndt für das Ressort Produktion
- Ernst Baumann für das Ressort Personal und Sozialwesen
- Dr. Herbert Diess für das Ressort Einkauf und Lieferantennetzwerk
- Dr. Klaus Draeger für das Ressort Entwicklung
- Dr. Friedrich Eichiner für das Ressort Konzern- und Markenentwicklung
- Dr. Michael Ganal für das Ressort Finanzen
- Stefan Krause für das Ressort Vertrieb und Marketing.
Nach der Frage-Runde wird das neue Vorstandsteam für Fotos zur Verfügung stehen.
Die Umsetzung unserer Strategie in den neuen Strukturen und mit neuem Vorstand
beginnt am 1. Oktober.
Damit steht die BMW Group am Beginn einer neuen Wegstrecke.
Vielen Dank!
Quelle: BMW Presse-Mitteilung vom 27.09.2007
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