18.11.2005
Ernst Baumann zum Thema „Demographischer Wandel - Herausforderung für Unternehmen”
Pressegespräch, BMW Lenbachplatz
- Es gilt das gesprochene Wort -
Rede von Ernst Baumann
Mitglied des Vorstands der BMW AG
Demographischer Wandel - Herausforderung und
Chance für Unternehmen
Pressegespräch, BMW Lenbachplatz
München, 18. November 2005
Meine Damen und Herren,
„die Bevölkerungspyramide in der Bundesrepublik Deutschland steht Kopf. Der
Anteil der Älteren wird immer größer und der Anteil der Berufstätigen immer
kleiner. Deutschlands Bevölkerung nimmt drastisch ab.“ Mit diesem Zitat aus dem
Schlussbericht der Enquête-Kommission ‚Demographischer Wandel’ begrüße ich Sie
herzlich bei BMW Lenbachplatz.
Durch diese Entwicklung stehen den Unternehmen in den nächsten Jahren große
Veränderungen ins Haus: Die Belegschaft wird im Durchschnitt älter. Gleichzeitig
steigt der Mangel an qualifizierten Arbeitskräften. Ich möchte Ihnen kurz
darstellen, wie die BMW Group diese Herausforderung schon heute angeht.
I. Auswirkungen des demographischen Wandels auf die
Bevölkerungsentwicklung
Deutschland steht mit dieser Bevölkerungsentwicklung natürlich nicht allein
da. Doch bei uns werden die Auswirkungen deutlicher zu spüren sein als zum
Beispiel in den USA. Zudem ist die BMW Group besonders von der demographischen
Entwicklung in Deutschland betroffen – hier sind mehr als 75 Prozent unserer
Mitarbeiter.
Foto:
Ernst Baumann, BMW Group, Mitglied des Vorstandes der BMW AG, Personal- und
Sozialwesen, Arbeitsdirektor
In Deutschland liegt die Anzahl der Sterbefälle schon seit dreißig Jahren
über derjenigen der Geburten. Die deutsche Bevölkerung ersetzt sich nur noch zu
zwei Dritteln durch Kinder. Parallel dazu nimmt die Lebenserwartung signifikant
zu. Modellrechnungen gehen davon aus, dass sie pro Jahr um sieben Wochen steigt.
Dieser so genannte „doppelte Alterungsprozess“ setzt die umlagefinanzierten
sozialen Sicherungssysteme unter Druck. Die Rentenbezugsdauer wird auf
durchschnittlich 20 Jahre steigen. 1960 lag sie im Durchschnitt bei zehn Jahren.
Die Anzahl der Beitragszahler, die einen Rentner finanzieren müssen, halbiert
sich von heute 2,6 auf 1,3 im Jahre 2050. Der Generationenvertrag funktioniert
nicht mehr, wenn die Alterspyramide sich so stark verschiebt. Auch die
Zuwanderung kann diese Entwicklung nicht bremsen. Allein zur Erhaltung der
Bevölkerung wäre eine Zuwanderung von knapp 350.000 Menschen pro Jahr notwendig.
Sollte auch der Rückgang der Erwerbsbevölkerung vermieden werden, müssten rund
500.000 Menschen pro Jahr zuwandern.
II. Auswirkungen des demographischen Wandels auf den Arbeitsmarkt
Meine Damen und Herren,
der Rückgang an der Erwerbsbevölkerung wird allerdings erst vom Jahr 2020 an
spürbar sein: Ab dann nämlich schrumpft das Potenzial an Erwerbstätigen
signifikant – laut Prognosen um mehr als 22 Prozent auf unter 30 Millionen im
Zeitraum zwischen 2020 und 2050. Am stärksten betroffen ist davon die mittlere
Altersgruppe der 30-49 jährigen, sie nimmt um knapp 29 Prozent ab.
In den kommenden Jahren, im Jahrzehnt zwischen 2010 und 2020, steigt die Zahl
der Erwerbstätigen dagegen weiter an: Sie erhöht sich um eine Million auf
insgesamt 37 Millionen. Die Altersgruppe der 50-64-jährigen wird in diesem
Zeitraum um vier Millionen Menschen zunehmen.
Haben wir angesichts dieser Zahlenlage nicht noch einige Jahre Zeit, um uns
auf die demographische Entwicklung einzustellen?
Meine Damen und Herren,
darauf kann ich nur mit einem klaren Nein antworten. Schon jetzt haben
Unternehmen Schwierigkeiten, qualifizierte Fachkräfte mit
Schlüsselqualifikationen zu finden. In der Automobilindustrie sind
beispielsweise Mechatroniker mit IT-Kenntnissen oder Software-Ingenieure
Mangelware.
Wir haben zwar knapp fünf Millionen Arbeitslose, doch der Kampf um die
Talente ist längst entbrannt. Die Nachfrage nach Akademikern ist in den letzten
Jahren rasant gestiegen – bei der BMW Group hat sich beispielsweise die Anzahl
der Akademiker zwischen 1999 und 2003 um gut 50 Prozent erhöht. In der
Zulieferindustrie ist er im gleichen Zeitraum um 34 Prozent gestiegen. Da es
heute weniger Kinder gibt, wird sich dieser Mangel an gut ausgebildeten
Fachkräften verschärfen. Prognosen gehen davon aus, dass 2020 viele
Hunderttausend Facharbeiter fehlen.
Meine Damen und Herren,
schon heute ist absehbar, dass der globale Wettbewerb zunehmen wird. Die
künftige Situation stellt für Unternehmen eine besondere Herausforderung dar.
Die zentrale Frage für uns am Standort Deutschland lautet: Wie bleiben wir mit
einer älter werdenden Belegschaft wettbewerbsfähig? Wie erschließen wir die
notwendigen Potenziale, um trotz des absehbaren Mangels an Fachkräften
leistungsfähig und innovationsfähig zu sein?
III. Auswirkungen des demographischen Wandels bei der BMW Group
In den nächsten zehn Jahren steigt das Durchschnittsalter unserer Belegschaft
um etwa fünf Jahre. Wir stellen heute die Weichen, um weiterhin Höchstleistungen
zu erzielen. Wissenschaftliche Studien zeigen, dass sich Leistungsbereitschaft
und Leistungsfähigkeit nicht am Lebensalter festmachen lassen: Viel wichtiger
sind Neugierde und die Bereitschaft, sich Neues anzueignen. Diese Bereitschaft
wollen wir fördern.
Alter ist grundsätzlich bei der BMW Group noch nie ein Maßstab gewesen. Das
bleibt auch so. Nicht das Alter, sondern die Leistung zählen bei der Beurteilung
unserer Mitarbeiter. Auch im Alter ist Höchstleistung machbar: Von Henry Ford
stammt die Erkenntnis: „Nimm die Erfahrung und die Urteilskraft der Menschen
über fünfzig heraus aus der Welt, und es wird nicht genug übrig bleiben, um
ihren Bestand zu sichern.“
Ältere Mitarbeiter haben wichtige Potenziale, die besonders ausgeprägt sind:
Sie verfügen über eine tiefgehende Arbeitserfahrung, ein breites,
betriebsspezifisches Wissen, über Routine, Urteilsfähigkeit und
Qualitätsbewusstsein. Hinzu kommen ein ausgeprägtes Pflichtbewusstsein,
Zuverlässigkeit und ein hohes Maß an Loyalität und Verantwortungsbewusstsein.
In Zukunft verlängern sich die Erwerbsbiographien: Künftig arbeiten unsere
Mitarbeiter je nach Gesetzeslage fast zehn Jahre länger als heute und scheiden
womöglich erst mit 67 Jahren aus.
Für die BMW Group ergibt sich daraus eine große Herausforderung hinsichtlich
ihrer Leistungsfähigkeit: Unsere Personaldaten zeigen einen signifikanten
Zusammenhang auf, der für unsere Wettbewerbsfähigkeit relevant ist: Die Zahl der
Krankheitstage steigt mit dem Alter der Mitarbeiter. Gleichzeitig steigt auch
die Anzahl der Mitarbeiter, die nur noch begrenzt einsetzbar sind. Derzeit haben
rund 20 Prozent der Mitarbeiter über 55 Jahren Leistungseinschränkungen und
können aus medizinischen Gründen nicht alle Tätigkeiten verrichten.
Wenn wir also auch mit einer älteren Belegschaft Leistung auf gleich bleibend
hohem Niveau erzielen wollen, müssen wir die Arbeitsstrukturen und die
Rahmenbedingungen ändern. Im Unternehmen künftig verstärkt Maßnahmen zu
ergreifen, damit auch Mitarbeiter mit Leistungseinschränkungen lange produktiv
arbeiten können und die Belegschaft ihre Gesundheit erhält, ist ein Schlüssel zu
unserer Wettbewerbsfähigkeit.
Meine Damen und Herren,
effiziente Prozesse und ein effektives Management stehen bei der BMW Group
schon seit Jahren im Fokus. Unser Ziel ist es, Höchstleistung in allen
Unternehmensbereichen zu fördern. Die demographische Entwicklung macht es uns in
den nächsten Jahren nicht leichter – zumal der Wettbewerbsdruck weiter zunimmt.
Wir werden Gas geben müssen, um dann weiterhin leistungs- und wettbewerbsfähig
zu sein.
Deshalb das Projekt ‚Heute für Morgen’: Als eines der ersten Unternehmen der
Automobilbranche haben wir ein komplettes Maßnahmenpaket geschnürt. Es ist
ganzheitlich angelegt – seine Maßnahmen berücksichtigen nicht nur ältere
Arbeitnehmer, sondern richten sich an alle Mitarbeiter im Unternehmen. IV.
Projekt „Heute für Morgen“ – Maßnahmen für eine dauerhaft leistungsfähige
Belegschaft.
Durch diese Maßnahmen schöpfen wir das Mitarbeiterpotenzial aus
beziehungsweise entwickeln es weiter. Das Projekt geht im Ansatz davon aus, die
Mitarbeiter bis zum Ausscheiden leistungs- und beschäftigungsfähig zu halten.
Allerdings kann und will nicht jeder Mitarbeiter bis zum gesetzlichen
Rentenalter gleich bleibend hohe Leistung bringen. Ich kann mir persönlich nicht
vorstellen, dass jeder Mitarbeiter in der Montage oder in einem Presswerk bis
zum 65. Lebensjahr oder künftig womöglich bis zum 67. Lebensjahr bei voller
Leistungserbringung durcharbeitet. Wir entwickeln daher alternativ Austritts-
und Vorsorgemodelle. Sie sollen Mitarbeitern im Bedarfsfall auch einen
vorzeitigen Ruhestand ermöglichen. Insgesamt sind wir in fünf Handlungsfeldern
tätig, die ich Ihnen kurz vorstellen möchte.
1. Gesundheitsmanagement und -prävention
Das Gesundheitsmanagement gehört traditionell zu der bei uns gepflegten
Mitarbeiterorientierung. Das Ziel unserer Bemühungen ist die
Gesundheitsprävention. Wir haben Fitnesscenter und –kurse an allen
Werksstandorten.
Wir bieten unseren Mitarbeitern weltweit eine umfangreiche medizinische
Betreuung. Wir betreiben mit Vorträgen und Foren gesundheitliche Aufklärung und
veranstalten Gesundheitstage zur Vorsorge. Bei einer älter werdenden Belegschaft
hat die Gesundheits-Prävention der Mitarbeiter eine hohe Priorität. Mit Hilfe
von Gesundheitstrainings werden wir in den nächsten Jahren alle Mitarbeiter mit
den Themen gesunde Ernährung, Fitness und psychische Gesundheit noch stärker
vertraut machen.
Zusätzlich werden wir im nächsten Jahr als Pilotprojekt ein
lebensbegleitendes Gesundheitsprogramm einführen, das bei der Früherkennung von
Krankheiten
hilft und das Gesundheitsbewusstsein fördern soll.
Die Gesundheitsprävention funktioniert also im Zusammenspiel zwischen
Unternehmen und Mitarbeitern: Beide leisten ihren Beitrag dazu. Das Unternehmen
macht entsprechende Angebote. Der Erhalt der Gesundheit liegt in der
Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Wenn Sie sich ausrechnen, dass ein
Mitarbeiter mit 35-Stunden-Woche gerade mal 20 Prozent der gesamten Wochenzeit
am Arbeitsplatz verbringt, bleibt ihm Zeit für die eigene Gesundheit. Daher ist
die Gesunderhaltung außerhalb der Arbeit so wichtig.
2. Ergonomische Arbeitsplätze und adäquate Arbeitsstrukturen
Im Unternehmen verbessern wir ständig Arbeitsplätze, um eine inadäquate
körperliche Belastung zu vermeiden. Wir arbeiten kontinuierlich daran, die
Arbeitsplätze in der Fertigung ergonomisch zu gestalten. Wir vermeiden
beispielsweise ein Arbeiten über Kopfhöhe, indem wir mittels Schwenkmontage
fertigen. Wir produzieren auf höhenverstellbaren Werkplätzen. Ungünstige und auf
die Dauer schädigende Körperhaltungen können damit vermieden werden.
Im Rahmen des Anlaufes des neuen BMW 3er wurden über 25 Millionen €
Investitionen im Werk München für die Gestaltung ergonomisch optimierter
Arbeitsplätze getätigt. Und das rechnet sich: Ergonomie und Wirtschaftlichkeit
sind keine Gegensätze. Ein weiteres Beispiel ist die Cockpit-Montage, die
modular erfolgt und damit eine körpergerechte Arbeitshaltung erlaubt. In Zukunft
werden wir immer mehr Mitarbeiter mit Leistungseinschränkungen adäquat einsetzen
müssen. Wir benötigen dazu entsprechende Arbeitsplätze, an denen diese
Mitarbeiter 100% Leistung erbringen können.
Angesichts des höheren Durchschnittsalters der Mitarbeiter sind auch die
derzeit gültigen Arbeitsstrukturen und bestehenden Arbeitszeitmodelle zu
überprüfen. Es bleibt zu klären, ob die gängigen Entgeltmodelle aufrechterhalten
werden können. BMW ist ständig bestrebt, Leistung und Gegenleistung in Einklang
zu bringen.
3. Kompetenzen
Meine Damen und Herren,
Wettbewerbsfähigkeit setzt Know-how und Qualifizierung voraus. Mit der
Strategie der qualitativen Personalplanung ermitteln wir beispielsweise
frühzeitig den künftigen Bedarf an Kompetenzen im Unternehmen. Sie dient dazu,
das Potenzial der Mitarbeiter voll auszuschöpfen und damit die
Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.
Alle fünf bis zehn Jahre muss das Wissen von Mitarbeitern neu aufgebaut
werden. Die BMW Group investiert heute schon jährlich über 200 Millionen Euro in
Aus- und Weiterbildung – das entspricht dem Budget einer mittleren Universität.
Lebenslanges Lernen wird aber immer wichtiger. Dabei geht es vor allem darum,
die innere Bereitschaft der Mitarbeiter für stete Veränderung aufrecht zu
erhalten.
Neuere Untersuchungen belegen, dass das biographische Alter kaum Einfluss auf
die Entwicklung der Lernfähigkeit hat. Es sind vielmehr Einflussfaktoren wie die
Organisation der Arbeit, die Sozialisation der Mitarbeiter oder auch die
individuellen Aktivitäten im Arbeits- und Privatleben. Wer den Arbeitsplatz
wechselt und sich neu einarbeiten muss, bleibt im Lernen drin.
Deshalb legen wir den Schwerpunkt auf Training-on-the-Job Maßnahmen. Wir
fördern arbeitsorientierte Lernformen, bei denen die Lerninhalte unmittelbar an
die berufliche Tätigkeit gekoppelt sind. Hierzu laufen in einigen Bereichen des
Unternehmens Pilotprojekte: Unmittelbar auf den Arbeitsplatz bezogenes Wissen
wird arbeitsbegleitend aktualisiert und erweitert. Wissen entwickelt sich
dadurch im Prozess der Arbeit weiter.
Eine lernförderliche Arbeitsorganisation, die die Selbständigkeit und
stärkere Beteiligung des einzelnen Mitarbeiters fördert, ist dafür eine
notwendige Voraussetzung. Führungskräfte spielen in diesem Prozess eine tragende
Rolle: In Seminaren werden sie für die Herausforderungen und Chancen einer älter
werdenden Belegschaft sensibilisiert.
4. Austrittsmodelle
Angesichts der demographischen Entwicklung ist aus volkswirtschaftlicher
Sicht eine Anhebung des Renteneintrittsalters grundsätzlich konsequent. Dennoch
wird nicht jeder Mitarbeiter des Unternehmens bis zum Rentenalter höchste
Leistung erbringen können oder wollen. Damit komme ich zum vierten
Handlungsfeld: Wir brauchen für die Zukunft bedarfsgerechte Austrittsmodelle,
orientiert an den Bedürfnissen der Menschen und des Unternehmens. Mittlerweile
ist ja die Anhebung der Regelaltersgrenze auf 67 Jahre im Koalitionsvertrag
vereinbart worden. Bei älteren Mitarbeitern, insbesondere bei Mitarbeitern mit
Leistungseinschränkungen, muss auch dann weiterhin ein gesteuertes, vorzeitiges
Ausscheiden aus dem Erwerbsleben möglich sein. Die Unternehmen werden Regelungen
suchen, um ein frühzeitiges Ausscheiden oder aber ein gleitendes Ausscheiden
über reduzierte Arbeitszeiten zu ermöglichen. Es ist eine Herausforderung der
Arbeitsorganisation, diese Zeitmodelle umzusetzen. Dabei stehen auch
Entgeltfragen im Fokus, die gelöst werden müssen.
Auch der Gesetzgeber sollte bei der Festlegung der Altersgrenzen für einen
Rentenbezug pauschale Standardlösungen vermeiden und neben der Regelaltersgrenze
auch vorgezogene Altersrenten grundsätzlich weiterhin ermöglichen.
Einen ersten Schritt hat die BMW Group bereits getan: In Zusammenarbeit mit
unserem Betriebsrat wurden Mittel durch die Umschichtung von Teilen der BMW
Erfolgsbeteiligung zurückgelegt. Wir haben hausintern eine vertragliche Lösung
gefunden, um künftig finanzielle Gestaltungsspielräume für vorzeitige
Altersaustritte zu erhalten. Dies werden wir im einzelnen im sogenannten
„Zukunftsvertrag für die Jugend“ regeln. Damit schafft die BMW Group die
Voraussetzung, um weiterhin junge Menschen als Ersatz für ausscheidende,
ältere Mitarbeiter einstellen zu können.
5. Kommunikation
Die Kommunikation – unser fünftes und letztes Handlungsfeld – begleitet und
unterstützt diese Maßnahmen zum Erhalt unserer Wettbewerbsfähigkeit. Esgeht
darum, bei Führungskräften wie auch bei Mitarbeitern ein Bewusstsein für die
gesellschaftlichen und betrieblichen Veränderungen zu entwickeln. Jeder
Mitarbeiter muss wissen, dass ihn die demographische Entwicklung persönlich
betrifft. Dass er eigenverantwortlich vorsorgen und handeln muss – und das nicht
nur in finanzieller Hinsicht, sondern eben auch in gesundheitlichen Fragen und
bei der Erhaltung seiner Kompetenz.
Wir kommunizieren beispielsweise, wie wichtig eine private Altersvorsorge
ist. Wir haben ein unternehmenseigenes Modell, das Persönliche Vorsorge Kapital
(PVK), eingerichtet. Dabei können Mitarbeiter Sonderzahlungen des Unternehmens
in einen Anspruch auf Altersversorgung umwandeln. Ein Teil der Belegschaft nutzt
dieses attraktive Angebot regelmäßig. Aber gerade bei jüngeren Mitarbeitern ist
die Teilnahme noch zu gering. Dabei lohnt sich diese Vorsorge aufgrund des
Zinseszinseffektes gerade für sie. Hier leisten wir weiter Überzeugungsarbeit.
Meine Damen und Herren,
lassen Sie mich zusammenfassen: die BMW Group stellt sich heute auf den
demographischen Wandel ein. Wir werden künftig mit einer deutlich älteren
Belegschaft Hochleistungen bringen. Dazu setzen wir intern auf Qualifizierung,
Gesundheitsprävention und Arbeitsorganisation. Um auch künftig von außen
Know-how ins Unternehmen zu bringen, halten wir an unserem Ziel fest,
attraktivster Arbeitgeber zu sein.
Daneben arbeiten wir an langfristig tragfähigen Altersaustrittsmodellen, die
im Einzelfall ein vorzeitiges Ausscheiden ermöglichen. Mit diesen Maßnahmen
tragen wir der demographischen Realität Rechnung, und wir schaffen uns damit
wiederum einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
Meine Damen und Herren,
wenn Deutschland langfristig wettbewerbsfähig bleiben soll, müssen wir, und
damit meine ich nicht nur das Unternehmen BMW Group, noch aktiver werden. Meine
Ausführungen zeigen, dass wir hierbei nur dann erfolgreich sein können, wenn
alle an einem Strang ziehen.
Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit.
Mehr Infos zur Meldung:
Flip-Charts, die während
der Rede gezeigt wurden (PDF-Dokument, 937 kB)
BMW Group Personalpolitik: heute an morgen denken
/ Bündelung von Maßnahmen zur Begegnung der demographischen Herausforderungen
Quelle: BMW Presse-Information vom 18.11.05
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